基于人(ren)(ren)(ren)才(cai)(cai)標準與組(zu)(zu)織人(ren)(ren)(ren)才(cai)(cai)需求的人(ren)(ren)(ren)才(cai)(cai)盤(pan)(pan)點，通過(guo)評價中(zhong)心技術的應(ying)用及人(ren)(ren)(ren)才(cai)(cai)盤(pan)(pan)點會的召開，為企業模型人(ren)(ren)(ren)才(cai)(cai)現狀，全(quan)面支(zhi)撐(cheng)人(ren)(ren)(ren)才(cai)(cai)配(pei)置、繼任規劃、人(ren)(ren)(ren)才(cai)(cai)發(fa)展(zhan)、組(zu)(zu)織變革等組(zu)(zu)織發(fa)展(zhan)命題。
一、人才盤點是什么
人才發展，即是通過人才評價手段，從人才標準匹配度、組織與人才結構、人員績效狀況、人才潛質、崗位晉升準備度等多維度對企業的人才現狀和人才需求進行全面掃描的一項管理工作，它是戰略性人才管理的重要環節，也是組織發現和發展人才的一個重要途徑，為組織的長遠業務發展做鋪墊做支撐。具體而言，人才盤點具有如下價值：
1、結構視角：
包含組織的結構和人員的結構兩方面，涉及組織的層級、部門設置，人員的數量質量、專業結構、年齡結構等；組織設計是否能適應組織發展的需要，人員的結構和數量、質量是不是適應企業發展需要。
2、領導力視角
通過人才盤點了解經營管理人員是否具備適應未來形勢的領導力培養和發展；這涉及到對公司未來發展需要的領導力要有清晰的定義，對目前公司管理人員的領導力現狀、與目標的差距、對未來這些領導力應當如何進行培養和發展有清晰認知。
3、企業文化視角
通過人才盤點了解整個公司倡導和實際表現出的價值觀、行為、態度是否得到落實。文化講求的是匹配，與企業及員工類型的匹配，與戰略發展要求的匹配，與未來組織形式以及未來員工需求的匹配。
4、人才機制視角
通過(guo)人(ren)才(cai)盤(pan)點升級公司人(ren)才(cai)選用(yong)育(yu)留(liu)的(de)機(ji)制(zhi)，通過(guo)機(ji)制(zhi)這一(yi)無形的(de)手，能夠(gou)把人(ren)員的(de)工(gong)作(zuo)和學習的(de)積極性(xing)調動(dong)起(qi)來，這就要求審視(shi)選人(ren)用(yong)人(ren)機(ji)制(zhi)是(shi)否(fou)(fou)公平合理(li)，考(kao)核評價機(ji)制(zhi)是(shi)否(fou)(fou)起(qi)到了應有(you)的(de)考(kao)評、激勵(li)、督促的(de)效果，激勵(li)約束機(ji)制(zhi)是(shi)否(fou)(fou)具有(you)“內部(bu)公平性(xing)，外部(bu)競(jing)爭性(xing)”，人(ren)才(cai)發(fa)展機(ji)制(zhi)是(shi)否(fou)(fou)通暢，是(shi)否(fou)(fou)有(you)利(li)于發(fa)揮員工(gong)工(gong)作(zuo)和學習的(de)積極性(xing)等。
二、當前企業在人才盤點方面的常見痛點
1、對人才標準的認識不統一
有的時候領導口中某某人戰略思維很強，他可能覺得是因為某某人做事比較思路清楚，但是在別人眼中，他可能認為做事情的思路清楚，還是遠遠不夠戰略思維這個層級的，還是要有前瞻性，全局觀，大局意識，甚至能夠去構建未來的商業模式業務思路；這種情況導致企業對人才的盤點標準不一，也很難做到人才標準與戰略目標，經營實際相契合。
2、把握不好關鍵人才的狀況
高管團隊對這些關鍵人才把握不準，以為某一個關鍵人才可以接下來幫我們去開疆拓土的結果，發現他用到一個新的開拓性的崗位上去的時候，這人哪怕是過往戰功赫赫，但是到新的環境他水土不服，拓展力不夠，再或者說高管團隊可能對某個關鍵人才看法不大一致，有的時候你會發現大家觀察的角度不一樣也好，或者說過往打交道互動的經歷所帶來的角度不同也好，導致同一個人在不同領導眼里面其實很不一樣，那么對于整個組織來講，就沒法去用好這樣的一些關鍵骨干人才。
3、對團隊整體人才狀況不了解
很多企業他往往是遇到了下面一系列的現象，于是啟動做人才盤點。比如說發現不夠了解整體團隊的狀況，比如哪怕是公司的創始人，公司的團隊就是從他開始搭建的，但是隨著公司的業務增長或者說業務多元化的開展，也會發現很難全面的把握整個團隊的狀況，總有一部分人在他的視線中接觸的比較多，但是也有一部分人在他的視線中接觸的越來越少，他就沒法了解整體的情況。
4、欠缺良好的用人文化或者是人才觀
比如說對下面的人還不夠了解，抓過一個人就用，因為實在太著急了，然后也可能有一些比較常見的現象，就是說每一個部門每一個條線，每一個領導都是把自己的團隊看得比較緊，把自己手下的一些良將看得比較死，不愿意讓他跨出這個區域，不愿意讓他跨出自己的部門或者職能去做一些輪崗的工作，也不愿意去支援其他的團隊，其他部門從長遠來講，對整個組織的視角來講肯定是不利的。
5、人才供給跟不上組織變革
在組織的業務發生一些轉型，或者是一些新業務要開拓，或者說一些原有的業務要發生方向性的變化的時候，這個時候高層往往最痛苦的一件事情就是發現人到用時方恨少，業務要轉型，但是人還沒轉，人的思想意識沒轉，人的能力結構沒轉，團隊的結構沒轉，跟不上業務的轉型。這種情況下人才盤點怎么樣走在業務變革的更前沿一些，鋪墊的更早一些，就顯得至關重要了，這也就是為什么人才盤點要做得足夠有戰略性的話，就一定要跟組織的戰略方向和他的業務高度結合，需要更早的去做這方面的準備工作。
如果企業(ye)面臨以(yi)上問題，那么是時候展開(kai)人才盤點了。
三、解決思路
關于企業人才管理方面積累了豐富的項目經驗。針對企業人才標準構建、人才評價與盤點、人才盤點機制與人才管理機制優化的角度為企業提供人才盤點服務。
1、制定目標——明確本次(ci)盤點的對象與方式
2、建構人才標準(zhun)——讓人才盤點有法可依(yi)
3、制定評價(jia)方案(an)——確保盤點(dian)結果(guo)科(ke)學可信
4、梳理盤點(dian)結果(guo)——人才盤點(dian)具象(xiang)化呈現
5、召開盤點(dian)(dian)會議——盤點(dian)(dian)結(jie)果成(cheng)為組織共識
6、機制建設——讓人(ren)才盤點融入(ru)組織(zhi)發展(zhan)
四、為客戶提供的價值
1、判形勢：切實了解企業實際的人才盤點需要，找準項目的發生情景和關鍵任務，會后續工具選擇和方案制定提供依據，避免套路化，一刀切。
2、建標準：利用人才盤點契機，把握人才標準建設過程，為企業建立人才標準共識，統一話語，統一認識。
3、析結果：科學評價盤點對象，根據項目需求形成有針對性的人才地圖；召開人才盤點會，與企業共同確認人才現狀，共同尋找解決之道。
4、建機(ji)制：伴隨項目，漢哲(zhe)幫助企(qi)業(ye)完成人(ren)(ren)才(cai)盤點(dian)機(ji)制的建立，讓人(ren)(ren)才(cai)管理與企(qi)業(ye)經營同步(bu)共(gong)振，讓人(ren)(ren)才(cai)盤點(dian)與組織發展全面對接。
