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人(ren)力資源(yuan)三支柱體系建設 【什么是人力資源三支柱體系？】 HR“三(san)支(zhi)柱(zhu)模型(xing)(xing)”概念，由Dave Ulrich 1996年(nian)提(ti)出來(lai)的(de)，大概2001、2002年(nian)引入中(zhong)國。其核心思想就是把人(ren)(ren)(ren)當(dang)做“資(zi)(zi)本”而不(bu)是“資(zi)(zi)源(yuan)”，將(jiang)“人(ren)(ren)(ren)力(li)(li)(li)(li)資(zi)(zi)本”當(dang)成(cheng)一(yi)項業(ye)(ye)(ye)務(wu)(wu)(wu)(wu)(wu)來(lai)經(jing)營，重新定位了人(ren)(ren)(ren)力(li)(li)(li)(li)資(zi)(zi)源(yuan)部門，從職(zhi)能導(dao)向(xiang)轉(zhuan)向(xiang)業(ye)(ye)(ye)務(wu)(wu)(wu)(wu)(wu)導(dao)向(xiang)，要(yao)求HR要(yao)像(xiang)業(ye)(ye)(ye)務(wu)(wu)(wu)(wu)(wu)單元(yuan)一(yi)樣運作，以實現業(ye)(ye)(ye)務(wu)(wu)(wu)(wu)(wu)增值，怡安翰(han)威特下一(yi)代人(ren)(ren)(ren)力(li)(li)(li)(li)資(zi)(zi)源(yuan)研究發現，人(ren)(ren)(ren)力(li)(li)(li)(li)資(zi)(zi)源(yuan)部門定位歷經(jing)三(san)個階段，即(ji)：支(zhi)持(chi)業(ye)(ye)(ye)務(wu)(wu)(wu)(wu)(wu)、成(cheng)為(wei)(wei)業(ye)(ye)(ye)務(wu)(wu)(wu)(wu)(wu)伙伴、成(cheng)為(wei)(wei)業(ye)(ye)(ye)務(wu)(wu)(wu)(wu)(wu)驅(qu)動(dong)力(li)(li)(li)(li)。人(ren)(ren)(ren)力(li)(li)(li)(li)資(zi)(zi)源(yuan)部門要(yao)想從“支(zhi)持(chi)業(ye)(ye)(ye)務(wu)(wu)(wu)(wu)(wu)”變為(wei)(wei)“業(ye)(ye)(ye)務(wu)(wu)(wu)(wu)(wu)伙伴”，關鍵是自身(shen)要(yao)轉(zhuan)型(xing)(xing)。人(ren)(ren)(ren)力(li)(li)(li)(li)資(zi)(zi)源(yuan)部成(cheng)為(wei)(wei)業(ye)(ye)(ye)務(wu)(wu)(wu)(wu)(wu)伙伴，首先(xian)要(yao)把“人(ren)(ren)(ren)力(li)(li)(li)(li)資(zi)(zi)本”當(dang)成(cheng)一(yi)項業(ye)(ye)(ye)務(wu)(wu)(wu)(wu)(wu)來(lai)經(jing)營。為(wei)(wei)此，需(xu)要(yao)重新定位，從職(zhi)能導(dao)向(xiang)轉(zhuan)向(xiang)業(ye)(ye)(ye)務(wu)(wu)(wu)(wu)(wu)導(dao)向(xiang)。人(ren)(ren)(ren)力(li)(li)(li)(li)資(zi)(zi)源(yuan)三(san)支(zhi)柱(zhu)轉(zhuan)型(xing)(xing)，就是將(jiang)人(ren)(ren)(ren)力(li)(li)(li)(li)資(zi)(zi)源(yuan)的(de)角色一(yi)分為(wei)(wei)三(san)。  其中： HR BP （BusinessPartner）：這一(yi)角色定位于(yu)業務(wu)(wu)的合作伙伴，針對(dui)內部客戶需求(qiu)，提供咨(zi)詢服務(wu)(wu)和解決方案(an)。他(ta)們是(shi)確(que)保HR貼近(jin)業務(wu)(wu)需求(qiu)的關鍵。 HRBP的定(ding)位是業(ye)務部門的“伙伴”，其(qi)主要時間(jian)應該聚焦(jiao)在在戰略性(xing)、咨詢性(xing)的工作。HR BP需(xu)要貼近業(ye)務進行(xing)配置，確保管理人員得到有效支持——因此，BP需(xu)要沿著公司(si)決策(ce)層、BU管理層和中(zhong)層管理者等層級(ji)逐級(ji)配置。通常扮演如下(xia)幾個(ge)角色： ? 戰略伙伴：在組織和人才戰略、核心價值觀傳承方面推動戰略的執行； ? 解決方案集成者：集成COE的設計，形成業務導向的解決方； ? HR流程執行者：推行HR流程，支持人員管理決策； ? 變革推動者：扮演變革的催化劑角色； ? 關系管理者：有效管理員工隊伍關系。 HR COE（center ofexpertise）：這一角色定位于(yu)領域(yu)專家，借助本領域(yu)精深的(de)專業技能(neng)和對領先實踐(jian)的(de)掌握，負責設計業務導(dao)向、創(chuang)新的(de)HR的(de)政策、流(liu)程和方(fang)案，并為HRBP提供技術支(zhi)持(chi)。對于全球性/集團型的大型公司來說，由于地域/業務線的復雜性， HRCOE需要為不同的地域和業務線配置專屬資源，以確保設計貼近業務需求。其中，總部COE負責設計全集團統一的戰略、政策、流程和方案的指導原則，而地域和業務線COE則負責結合地域和業務線的特點進行定制化，這樣的COE設置可以實現在全公司一致的框架下，允許業務所需的靈活性。通常扮演如下幾個角色： ? 設計者：運用領域知識設計業務導向、創新的HR的政策、流程和方案，并持續改進其有效性； ? 管控者：管控政策、流程的合規性，控制風險； ? 技術專家：對HR BP/HR SSC、業務管理人員提供本領域的技術支持。 HR SSC (shared service center)：HR SSC是(shi)HR標準(zhun)服(fu)務(wu)的(de)提供者，他們負責(ze)解(jie)答管理者和(he)員工的(de)問詢(xun)，幫助(zhu)BP和(he)COE從事務(wu)性工作解(jie)脫(tuo)出(chu)來，并(bing)對(dui)客戶的(de)滿意度和(he)卓越(yue)運營負責(ze)。HR SSC是HR效率提升的驅動器，其使命是為HR服務目標群體提供高效、高質量和成本最佳的HR共享服務。為此，HR SSC通常的需要一個分層的服務模式來最大化工作效率。通常扮演如下幾個角色： ? 員工呼叫中心：支持員工和管理者發起的服務需求； ? HR流程事務處理中心：支持由COE發起的主流程的行政事務部分（如：發薪、招聘）； ? HR SSC運營管理中心：提供質量、內控、數據、技術（包括自助服務）和供應商管理支持。 【哪些企業(ye)適合推行人力(li)資源三支柱(zhu)模式？】 三支柱模式(shi)將(jiang)HR的(de)角色一(yi)(yi)分(fen)(fen)為(wei)三（BP, COE, SSC），這意味(wei)著專(zhuan)業(ye)分(fen)(fen)工(gong)加深，因此，更(geng)(geng)適合規(gui)模較(jiao)大、業(ye)務(wu)復雜(za)度較(jiao)高的(de)企(qi)業(ye)，這些企(qi)業(ye)需要(yao)通過(guo)專(zhuan)業(ye)分(fen)(fen)工(gong)，提(ti)升事(shi)務(wu)性(xing)工(gong)作標準(zhun)化和自動化，讓HR團(tuan)隊更(geng)(geng)多聚焦增值性(xing)工(gong)作；對(dui)于規(gui)模較(jiao)小的(de)企(qi)業(ye)，HR團(tuan)隊人數較(jiao)少，更(geng)(geng)需要(yao)通才(cai)，分(fen)(fen)工(gong)過(guo)細反而帶來麻煩；當然(ran)，三支柱的(de)理念在(zai)中(zhong)小企(qi)業(ye)依然(ran)可以(yi)貫徹，筆者服(fu)務(wu)過(guo)的(de)一(yi)(yi)個快速(su)成長(chang)的(de)中(zhong)小企(qi)，公司規(gui)模幾百人，HR團(tuan)隊十幾人，為(wei)了確保HR運作模式(shi)具備可延展性(xing)，已經(jing)開始在(zai)HR團(tuan)隊中(zhong)劃分(fen)(fen)一(yi)(yi)個小團(tuan)隊，負責發薪(xin)、入職(zhi)等事(shi)務(wu)性(xing)工(gong)作；并挑(tiao)選比較(jiao)優秀的(de)人才(cai)同時(shi)兼政策制(zhi)定和關鍵部門BP的(de)角色。 |
