國際并購就是指一國跨國性企業為了某種目的，通過一定的渠道和支付手段，將另一國企業的一定份額的股權直至整個資產收買下來。跨國公司的國際并購涉及兩個或兩個以上國家的企業，兩個或兩個以上國家的市場和兩個以上政府控制下的法律制度，其中“一國跨國性企業”是并購發出企業或并購企業，“另一國企業”是他國被并購企業，也稱目標企業。這里所說的渠道，包括并購的跨國性企業直接向目標企業投資，或通過目標國所在地的子公司進行并購兩種形式，這里所指的支付手段，包括支付現金、從金融機構貸款、以股換股和發行債券等形式。而跨國公司的國內并購是指某一跨國性企業在其國內以某種形式并購本國企業。

并購(Mergers & Acquisition)一詞包括兼并和收購(或購買)兩層含義:

收購(Acquisition)意為獲取，即一個企業通過購買其他企業的資產或股權，從而實現對該公司企業的實際控制的行為。有接管(或接收)企業管理權或所有權之意。按照其內容的不同，收購可分為資產收購和股份收購兩類。

從經濟學角度而言，企業兼并和收購的經濟意義是一致的，即都使市場力量、市場份額和市場竟爭結構發生了變化，對經濟發展也產生相同的效益，因為企業產權的經營管理權最終都控制在一個法人手中。正是在這個意義上，西方國家通過把Mergers和Acquisition連在一起，統稱M & A。我國企業兼并的涵義與M & A相似，兼指吸收合并與收購，1996年8月20日財政部發布的《企業兼并有關財務問題的暫行規定》第二條規定：“本規定所稱兼并指一個企業通過購買等有償方式取得其他企業的產權，使其失去法人資格或雖保留法人資格但改變投資主體的一種行為。因此，在我國，我們通常把企業兼并和企業收購統稱為企業并購。

世紀華達關于海外并購的建議

在我們看來海外并購不能好大喜功，更不能只看短期的得失。貪大、圖快都是被諸多案例反復證實的誤區。從這一角度而言，有些貌似成功完成的海外并購交易從一開始便應被扣插敗筆的標簽。一個典型案例就是前面提到的改革開放以來跨境并購第一單——首鋼集團收購秘魯鐵礦公司項目，由于缺乏調查，首鋼開出的1.2億美元的價格遠遠高出秘魯政府的標底和其他競爭對手的出價，加上償還收購融資貸款本息的資金，使這一本應有盈余的項目在之后十年里都難以盈利。因此，拋開“海外并購第一單”的歷史光環和當年即拋出1.2億美元的“氣魄”，從投資角度分析，這次投資應屬一項極其失敗的并購案例。

那么，衡量海外并購成功與否是不是有統一標準呢？答案是否定的。因為嚴格來講，每個海外并購項目無論從并購目的、交易細節、到并購完成后對并購標的的運營和整合措施都是不同的。但雖然沒有統一標準，毋庸置疑，衡量并購行為是否成功，應將判斷的標尺更多對準并購協議達成之后(當然存在并購協議達成時就“失敗”的案例，如上述并購價格奇高的例子，但隨著國際化進程及中國投資者視野的開闊及經驗累積，這種“冤大頭”投資者將越來越少)。

對于中國投資者而言，成功海外并購的概念不應僅僅局限于被并購目標是否實現資產升值和達到特定財務運營指標，更應在整個動態過程中滿足投資者進行并購的初衷和遠景戰略目的。比如，2004年聯想集團收購IBM的全球個人電腦業務及收購后展開的一系列整合攻勢，不僅在世界范圍內提升了聯想品牌的知名度，更被專業人士認為通過并購實現了“無形資源的轉移”。正如聯想總裁柳傳志所說，聯想用17.5億美元(包括承擔5億美元債務)買到了“能解決自己問題的業務”，用更短的時間滿足了其實現國際化在人力資源、企業文化、品牌資源、研發能力、客戶關系、完整渠道及供應鏈等多方面的所需的提升。雖然聯想在此次海外并購后經歷了海外市場銷量下滑、國內市場競爭愈烈的動蕩，但這些都不能構成否定該海外并購行為的理由。又以被溢美之詞頻頻堆砌的吉利收購沃爾沃為例，對于吉利而言，這個之前貌似名不見經傳的中國本土民營企業通過對擁有82年歷史、號稱“世界上最安全的汽車”沃爾沃的收購而一時名聲大噪，但是，正如冷靜人士分析的，“蛇吞象”的難點實際在于“吞下后如何消化”。特別是在當時沃爾沃正面臨虧損、品牌美譽度和市場占有率面臨下滑態勢的背景下，并購完成后怎樣使其具有持續盈利能力并確保高端品牌地位、并購后雙方如何逾越國別、品牌、技術、管理水平等諸多方面的鴻溝，實現真正的融合與共贏，都是吉利需要考慮的問題。從上述方面看，在完成收購后還不到兩年的當下就把這宗交易評論為成功經典，為時尚早。

與仁者見仁、智者見智的“成敗論”相比，能更明顯判斷某海外并購項目是否合算的方法，就是對并購各項成本(包括風險因素)與所得進行比較。需注意的是，這種方法不能絕對用來判斷某個海外并購項目是否“成功”，因為如上所述，中國投資者從海外并購中得到的未必都是可以折合成貨幣符號的“真金白銀”，還有許多買不來的無形資源。但進行比較的作用在于能夠有效識別某些投入和產出明顯失衡的案例及其幕后的非理性成因。比如，2008年金融危機發生，許多民營企業家出于“貪便宜”的心態以低價去抄底境外企業或資產，但卻因為缺乏明確的并購動機和整合、營運能力，或者對東道國政治、法律、環保、勞工等各方面風險預計不足，從而深陷投資陷阱。一樁樁貌似“便宜”的交易導致了無窮的后患和投入，最終投資者不僅未占到便宜，反而付出慘重的代價。

即使對于具有并購目標及知識的投資者，并購后所采取的具體整合策略及整合成本也是因具體并購項目而存在差異的。比如，有國外學者提出，較之傳統跨國并購后對被收購公司隨即采取的整合策略，新型的跨國并購應采取“伙伴策略”，即保留被收購企業的獨立性并允許其自主經營，以漸進的方式實現融合與共贏。與著眼于盡快降低成本，實現資源一體化的整合策略相比，伙伴策略更適合與收購方資源互補、擁有更優或者獨特資源(如品牌和技術)的被收購方。另外，許多收購案達不到預期目標的原因之一，是因為選擇的收購對象與交易的戰略目的不符。具體而言是買方沒有搞清其想要買的是究竟什么。被諸多紛繁因素包裝的跨國并購更加容易使不明就里的投資者迷失。比如，同樣是進行海外并購，出于提升公司業績或重塑商業模式兩個不同戰略目的而進行并購的投資者應在交易對象的選擇、目標公司整合、運營等方面采取不同的具體措施，才有可能達到預計的效果。而如果收購方沒有明確收購目的及厘清收購對象的價值所在，十有八九導致整合不當甚至并購失敗。